ditt team har identifierat ett viktigt mål att träffa, utmaning som ska åtgärdas eller möjlighet att eftersträvas. Du ringer ett möte eller två, sätta upp mål, sätta en plan tillsammans, och börja utföra. Allt ser bra ut på papper.
men då börjar din plan att slå några snags. Vissa mål är svårare att uppfylla än du hade hoppats. Kritiska spelare dras till ett annat projekt. Tidslinjer tar längre tid än du hade förväntat dig. Effekten är mindre än du behöver vara.
vid denna tidpunkt kan du antingen (1) hålla muddling genom med fingrarna korsade, hoppas att saker blir bättre (2) överge planen helt eller (3) omkalibrera och hoppa tillbaka in. Enligt min erfarenhet fungerar Nummer ett aldrig, och nummer två hjälper inte på lång sikt. Endast nummer tre kan driva tillväxten av ditt team och företag på lång sikt. Det är här debriefing, ett enkelt och kraftfullt verktyg, kommer in.
Debriefing är en strukturerad inlärningsprocess utformad för att kontinuerligt utveckla planer medan de genomförs. Det har sitt ursprung i militären som ett sätt att lära sig snabbt i snabbt föränderliga situationer och att ta itu med misstag eller förändringar på fältet. I affärer har debriefing dokumenterats i stor utsträckning som kritisk för att påskynda projekt, förnya nya tillvägagångssätt och träffa svåra mål. Det ger också ett team tillsammans, stärker relationer, och främjar teaminlärning. Enligt min erfarenhet är lag som debriefar regelbundet mer snäva än de som inte gör det. de kommunicerar mer effektivt över hela linjen. De är mer anpassade till värderingar och syfte. I huvudsak blir de högre presterande lag.
så hur ser en debriefing ut? Mer än en avslappnad konversation för att diskutera vad som gjorde och inte gick bra, debriefing gräver i varför saker hände och utforskar konsekvenser för framtiden. Noggrann förståelse och kunskap placeras framför Egon. Människor deltar med en önskan att verkligen förstå grundorsakerna till deras framgångar och misslyckanden så att de vet vad de ska upprepa och vad de ska ändra. Samtalen kan vara obekväma, men deltagarna inser att obehaget att få ut saker på bordet är minimal jämfört med smärtan att göra samma misstag igen.
när och hur ofta du vill hålla debriefings beror på vilken typ av ditt arbete. 2011, när NY Giants vann Super Bowl, höll de debriefings 1-2 dagar efter varje match för att förstå vad som gjorde och inte fungerade. Många mjukvaruutvecklingsteam håller mini-debriefs varje morgon för att granska gårdagens framsteg och dagens mål—och längre debriefs varje månad eller två för att förstå större projektvinster och utmaningar. Som en allmän regel säger jag till lag att börja med en debriefing i veckan för att ta reda på vad som fungerar bäst för dem. Du kanske också vill hålla en efter viktiga händelser eller milstolpar i projektet. För många eller för få kan båda minska värdet av debriefing, så du måste diskutera lämplig frekvens med ditt team.
en produktiv debriefing kan pågå i så lite som 10 minuter eller så länge som flera timmar, beroende på storleken och omfattningen av projektet eller händelsen som debriefed. Jag har hittat 30-60 minuter är optimal för de flesta debriefing möten. Här är fyra steg för att genomföra en effektiv debriefing:
1. Planera en vanlig tid och plats.
nyckeln här är att göra debriefing förväntat, så alla antar en lärande tankegång innan aktiviteten i mitten av debriefing ens äger rum. När människor vet att de kommer att träffas efteråt, och kan förutse den allmänna strukturen i konversationen, de börjar samla insikter i förväg. Så småningom, ju mer du debrief, desto effektivare blir hela processen.
2. Skapa en inlärningsmiljö.
förväntningar bör ställas så att folk vet att lärande är det som är viktigast — inte ens position på org-diagrammet. Uttrycket som militären använder är: lämna dina ränder vid dörren. De högsta ledarna i rummet satte tonen. När de gör sig sårbara och erkänner fel, det ger alla andra tillstånd att göra det också. Tillsammans med detta är den andra viktiga aspekten av att skapa en inlärningsmiljö inga pekande fingrar. Resultaten, både bra och dåliga, bör betraktas som lagresultat och erkänna att alla hade en hand i att skapa dem.
3. Granska fyra viktiga frågor.
detta är hjärtat i en bra debriefing. Fråga alla deltagare kommer till mötet med tankar förberedda på dessa frågor:
vad försökte vi åstadkomma? Varje debriefing bör börja med att upprepa de mål du försökte träffa. Gruppen borde ha kommit överens om tydliga mål innan de vidtog åtgärder i första hand. Om det finns brist på tydlighet här, kommer resten av debriefing att vara av lite värde eftersom du inte vet hur du bedömer din framgång.
Team kämpar ofta för att sätta tydliga mål om initiativet befinner sig i en konceptuell fas. Tryck dig själv för att ställa in dessa tidigt för att bana väg för ditt lags lärande och snabba förbättringar.
var träffade vi (eller missade) våra mål? Med tydliga mål är detta en ganska enkel konversation som du antingen gjorde eller inte slog dem. Granska dina resultat och se till att gruppen är anpassad.
vad orsakade våra resultat? Detta är grundorsaksanalysen och bör gå djupare än uppenbara svar på första nivån. Om du till exempel försökte generera femton vinster och bara genererade fem, var inte nöjd med svar som om vi inte försökte tillräckligt hårt. Fortsätt gräva och fråga varför du inte försökte tillräckligt hårt.
var du till exempel överväldigad eftersom laget inte hade prioriterat arbete? Var incitament missriktade så att människor inte kände sig motiverade att försöka hårdare? Var uppgiften för komplex så att folk gav upp för lätt? Det finns många anledningar till varför människor inte försöker tillräckligt hårt. Om du inte kommer till grundorsaken kan du inte skapa handlingsbart lärande för framtiden.
ett effektivt verktyg för grundorsaksanalys är ”5 whys.”För varje svar du ger, fråga varför så är fallet. När du svarar på frågan fem gånger har du vanligtvis upptäckt några grundläggande frågor som håller dig tillbaka.
Vad ska vi börja, stoppa eller fortsätta göra? Med tanke på de grundläggande orsakerna som upptäckts, vad betyder det för beteende eller planändringar? Specifikt, vad ska vi göra nu när vi vet vad vi vet?
4. Kodifiera lärdomar.
se till att du fångar lärdomar i ett användbart format för senare referens/användning. Det handlar åtminstone om att anteckna och dela ut dem till de närvarande ledamöterna. Andra metoder kan göra informationen mer tillgänglig för en bredare publik. Till exempel på Procter och Gamble skickar r&d-proffs Smart Learning Reports (SLR) till en databas, baserad på månatliga forskningslektioner, som kan sökas av vem som helst i R&d över hela världen.
det största hindret för debriefing är bara att starta det, speciellt om du har en kultur där denna typ av öppen kommunikation inte är normen. Om så är fallet, välj några små projekt och ett intimt team för att styra processen. När du börjar göra det inser du snabbt hur naturligt och intuitivt det är. Vi experimenterade med några saker, vi pratade om vad som fungerade och vad som inte gjorde det, och sedan använde vi det lärandet för att bli smartare om vår nästa uppsättning experiment etc. Det var inte så svårt.
de mest kraftfulla förändringsprocesserna är vanligtvis de enklaste.