Il tuo team ha identificato un obiettivo importante da raggiungere, una sfida da affrontare o un’opportunità da perseguire. Si chiama una riunione o due, obiettivi fissati, mettere insieme un piano, e iniziare a eseguire. Tutto sembra buono sulla carta.
Ma poi il tuo piano inizia a colpire alcuni ostacoli. Alcuni obiettivi sono più difficili da raggiungere di quanto si sperasse. I giocatori critici vengono tirati su un altro progetto. Le scadenze richiedono più tempo di quanto previsto. L’impatto è più piccolo di quanto sia necessario.
A questo punto puoi (1) continuare a confondere con le dita incrociate, sperando che le cose migliorino (2) abbandonare del tutto il piano o (3) ricalibrare e tornare indietro. Nella mia esperienza, il numero uno non funziona mai, e il numero due non aiuta a lungo termine. Solo il numero tre può guidare la crescita del tuo team e della tua azienda a lungo termine. Questo è dove debriefing, uno strumento semplice e potente, entra in gioco.
Il debriefing è un processo di apprendimento strutturato progettato per evolvere continuamente i piani mentre vengono eseguiti. Ha avuto origine nell’esercito come un modo per imparare rapidamente in situazioni in rapida evoluzione e per affrontare errori o cambiamenti sul campo. Nel mondo degli affari, il debriefing è stato ampiamente documentato come fondamentale per accelerare i progetti, innovare nuovi approcci e raggiungere obiettivi difficili. Riunisce anche una squadra, rafforza le relazioni e promuove l’apprendimento di squadra. Secondo la mia esperienza, le squadre che fanno il debrief regolarmente sono più affiatate di quelle che non lo fanno. Comunicano in modo più efficace su tutta la linea. Sono più allineati su valori e scopi. In sostanza, diventano squadre più performanti.
Che aspetto ha un debriefing? Più che una conversazione casuale per discutere di ciò che ha fatto e non è andato bene, il debriefing scava nel perché le cose sono accadute ed esplora le implicazioni per il futuro. L’accurata comprensione e conoscenza è posta prima dell’ego. Le persone partecipano con il desiderio di capire veramente le cause alla radice dei loro successi e fallimenti in modo che sappiano cosa ripetere e cosa cambiare. Le conversazioni possono essere scomode, ma i partecipanti si rendono conto che il disagio di ottenere le cose sul tavolo è minimo rispetto al dolore di fare di nuovo gli stessi errori.
Quando e quanto spesso si desidera tenere debriefing dipende dalla natura del vostro lavoro. Nel 2011, quando i NY Giants hanno vinto il Super Bowl, hanno tenuto i debriefing 1-2 giorni dopo ogni partita per capire cosa ha funzionato e cosa non ha funzionato. Molti team di sviluppo software tengono mini-debrief ogni mattina per rivedere i progressi di ieri e gli obiettivi di oggi – e debrief più lunghi ogni mese o due per comprendere le vittorie e le sfide di progetti più grandi. Come regola generale, dico ai team di iniziare con un debriefing a settimana per capire cosa funziona meglio per loro. Si consiglia inoltre di tenere uno dopo eventi significativi o pietre miliari del progetto. Troppi o troppo pochi possono entrambi diminuire il valore del debriefing, quindi devi discutere la frequenza appropriata con il tuo team.
Un debriefing produttivo può durare fino a 10 minuti o fino a diverse ore, a seconda delle dimensioni e dell’ambito del progetto o dell’evento che viene sottoposto a debriefing. Ho trovato 30-60 minuti è ottimale per la maggior parte delle riunioni di debriefing. Ecco quattro passaggi per condurre un debriefing efficace:
1. Pianificare un orario e un luogo regolari.
La chiave qui è quella di rendere il debriefing previsto, in modo che tutti adottino una mentalità di apprendimento prima che l’attività al centro del debriefing abbia luogo. Quando le persone sanno che stanno per essere sempre insieme in seguito, e in grado di anticipare la struttura generale della conversazione, faranno iniziare a raccogliere intuizioni in anticipo. Alla fine, più fai il debrief, più efficace ed efficiente diventa l’intero processo.
2. Creare un ambiente di apprendimento.
Le aspettative dovrebbero essere impostate in modo che le persone sappiano che l’apprendimento è ciò che è più importante — non la propria posizione sul grafico org. L’espressione che usa l’Esercito è: lascia le tue strisce alla porta. I leader più anziani nella stanza danno il tono. Quando si rendono vulnerabili e ammettono errori, dà a tutti gli altri il permesso di farlo anche. Insieme a questo, l’altro aspetto chiave della creazione di un ambiente di apprendimento è senza puntare le dita. I risultati, buoni e cattivi, dovrebbero essere considerati risultati di squadra, riconoscendo che tutti hanno avuto una mano nella loro creazione.
3. Valutazione quattro domande chiave.
Questo è il cuore di un buon debriefing. Chiedi a tutti i partecipanti vieni all’incontro con pensieri preparati su queste domande:
Cosa stavamo cercando di realizzare? Ogni debriefing dovrebbe iniziare ribadendo gli obiettivi che stavi cercando di colpire. Il gruppo avrebbe dovuto concordare obiettivi chiari prima di agire. Se c’è mancanza di chiarezza qui, il resto del debriefing sarà di scarso valore perché non saprai come giudicare il tuo successo.
I team spesso faticano a fissare obiettivi chiari se l’iniziativa è in una fase concettuale. Spingiti a impostarli presto per spianare la strada all’apprendimento e al rapido miglioramento della tua squadra.
Dove abbiamo raggiunto (o mancato) i nostri obiettivi? Con obiettivi chiari, questa è una conversazione piuttosto semplice come hai fatto o non li hai colpiti. Controlla i risultati e assicurati che il gruppo sia allineato.
Cosa ha causato i nostri risultati? Questa è l’analisi della causa principale e dovrebbe andare più in profondità delle risposte ovvie e di primo livello. Ad esempio, se stavi cercando di generare quindici vittorie e ne hai generate solo cinque, non essere soddisfatto delle risposte come se non ci avessimo provato abbastanza. Continua a scavare e chiedi perché non ci hai provato abbastanza.
Ad esempio, sei stato sopraffatto perché il team non aveva dato priorità al lavoro? Gli incentivi sono stati fuorviati in modo che le persone non si sentissero motivate a provare di più? Era il compito troppo complesso così la gente ha rinunciato troppo facilmente? Ci sono molte ragioni per cui le persone non si sforzano abbastanza. Se non si arriva alla causa principale, non è possibile creare apprendimento attuabile per il futuro.
Uno strumento efficace per l’analisi della causa principale è ” 5 perché.”Per ogni risposta che dai, chiedi perché è così. Nel momento in cui rispondi alla domanda cinque volte, di solito hai scoperto alcuni problemi fondamentali che ti trattengono.
Cosa dovremmo iniziare, interrompere o continuare a fare? Date le cause alla radice scoperte, cosa significa per i cambiamenti di comportamento o di piano? In particolare, cosa dovremmo fare ora che sappiamo quello che sappiamo?
4. Codificare le lezioni apprese.
Assicurati di acquisire le lezioni apprese in un formato utilizzabile per riferimento/uso successivo. Come minimo si tratta di prendere appunti e distribuirli ai membri presenti. Altri metodi possono rendere le informazioni più facilmente disponibili a un pubblico più ampio. Ad esempio, in Procter and Gamble, i professionisti R&D presentano Smart Learning Reports (REFLEX) a un database, basato sulle lezioni di ricerca mensili apprese, che può essere cercato da chiunque in R&D in tutto il mondo.
Il più grande ostacolo al debriefing è semplicemente iniziarlo, specialmente se hai una cultura in cui questo tipo di comunicazione aperta non è la norma. Se questo è il caso, scegli alcuni piccoli progetti e un team intimo per pilotare il processo. Una volta che inizi a farlo, ti rendi rapidamente conto di quanto sia naturale e intuitivo. Abbiamo sperimentato alcune cose, abbiamo parlato di cosa ha funzionato e cosa no,e poi abbiamo usato quell’apprendimento per diventare più intelligenti riguardo alla nostra prossima serie di esperimenti, ecc. Non e ‘stato cosi’ difficile.
I processi di cambiamento più potenti sono solitamente i più semplici.