csapata azonosított egy fontos célt, amelyet el kell érni, kihívást kell kezelni, vagy lehetőséget kell keresni. Összehív egy vagy két találkozót, célokat tűz ki, tervet állít össze, és elkezdi végrehajtani. Papíron minden jól néz ki.
de aztán a terv elkezd ütni néhány gubanc. Bizonyos célokat nehezebb elérni, mint remélted. A kritikus játékosok egy másik projektbe kerülnek. Az idővonalak tovább tartanak, mint amire számítottál. A hatás kisebb, mint amire szüksége van.
ezen a ponton vagy (1) keresztbe tett ujjakkal folytathatod a zűrzavart, remélve, hogy a dolgok jobbra fordulnak (2) teljesen felhagysz a tervvel, vagy (3) újrakalibrálhatsz és visszaugorhatsz. Tapasztalatom szerint az első sosem működik, a második pedig hosszú távon nem segít. Csak a harmadik szám vezetheti hosszú távon a csapat és a vállalat növekedését. Itt jön a képbe a tájékoztatás, egy egyszerű és hatékony eszköz.
a Debriefing egy strukturált tanulási folyamat, amelynek célja a tervek folyamatos fejlesztése, miközben végrehajtják őket. A katonaságból származik, hogy gyorsan tanuljon a gyorsan változó helyzetekben, és kezelje a hibákat vagy változásokat a pályán. Az üzleti életben a beszámolót széles körben dokumentálták, mint kritikus fontosságú a projektek felgyorsítása, az újszerű megközelítések innovációja és a nehéz célok elérése szempontjából. Összehozza a csapatot, erősíti a kapcsolatokat, és elősegíti a csapat tanulását. Tapasztalatom szerint azok a csapatok, akik rendszeresen beszámolnak, szorosabbak, mint azok, akik nem. hatékonyabban kommunikálnak az egész fórumon. Jobban igazodnak az értékekhez és a célokhoz. Lényegében jobban teljesítő csapatokká válnak.
tehát hogyan néz ki egy beszámoló? Több, mint egy alkalmi beszélgetés, hogy megvitassák, mi történt, és mi nem ment jól, a tájékoztatás feltárja, hogy miért történtek a dolgok, és feltárja a jövőre vonatkozó következményeket. A pontos megértés és tudás az egók elé kerül. Az emberek abban a vágyban vesznek részt, hogy valóban megértsék sikereik és kudarcaik kiváltó okait, hogy tudják, mit kell megismételni és mit kell megváltoztatni. A beszélgetések kényelmetlenek lehetnek, de a résztvevők rájönnek, hogy a dolgok asztalra kerülésének kellemetlensége minimális ahhoz a fájdalomhoz képest, hogy ugyanazokat a hibákat ismét elkövetik.
a munka jellegétől függ, hogy mikor és milyen gyakran szeretne beszámolót tartani. 2011-ben, amikor a NY Giants megnyerte a Super Bowlt, minden meccs után 1-2 nappal beszámolókat tartottak, hogy megértsék, mi működött és mi nem működött. Sok szoftverfejlesztő csapat minden reggel mini-tájékoztatót tart, hogy áttekintse a tegnapi előrehaladást és a mai célokat—és hosszabb tájékoztatókat minden hónapban, hogy megértse a nagyobb projektek győzelmeit és kihívásait. Általános szabályként azt mondom a csapatoknak, hogy hetente egy beszámolóval kezdjenek, hogy kitalálják, mi működik a legjobban számukra. Fontos események vagy projekt mérföldkövek után is tarthat egyet. Túl sok vagy túl kevés csökkentheti a tájékoztatás értékét, ezért meg kell beszélnie a megfelelő gyakoriságot a csapatával.
a produktív eligazítás akár 10 percig vagy akár több óráig is tarthat, attól függően, hogy a projekt vagy esemény milyen méretű és terjedelmű. Úgy találtam, hogy a 30-60 perc optimális a legtöbb eligazító értekezlethez. Íme négy lépés a hatékony eligazítás elvégzéséhez:
1. Ütemezzen rendszeres időt és helyet.
a legfontosabb itt az, hogy a megbeszélés várható legyen, így mindenki elfogadja a tanulási gondolkodásmódot, mielőtt a megbeszélés középpontjában álló tevékenység még megtörténik. Amikor az emberek tudják, hogy utána összejönnek, és előre láthatják a beszélgetés általános felépítését, akkor előzetesen elkezdenek betekintést gyűjteni. Végül, minél többet tájékoztat, annál hatékonyabb és hatékonyabb lesz az egész folyamat.
2. Hozzon létre egy tanulási környezetet.
az elvárásokat úgy kell meghatározni, hogy az emberek tudják, hogy a tanulás a legfontosabb — nem pedig az ember pozíciója a szervezeti diagramon. A hadsereg a következő kifejezést használja: hagyja a csíkokat az ajtónál. A szoba legmagasabb vezetői állították be a hangot. Amikor sebezhetővé teszik magukat, és beismerik a hibákat, ez mindenki másnak is engedélyt ad erre. Ezzel együtt, a tanulási környezet megteremtésének másik kulcsfontosságú szempontja az, hogy ne mutogasson ujjal. Az eredményeket, mind a jót, mind a rosszat, csapateredményeknek kell tekinteni, felismerve, hogy mindenkinek volt keze a létrehozásában.
3. Tekintse át a négy kulcsfontosságú kérdést.
ez a jó tájékoztatás szíve. Kérdezd meg az összes résztvevőt, hogy jöjjön el a találkozóra a következő kérdésekre készített gondolatokkal:
mit próbáltunk elérni? Minden eligazítást azzal kell kezdeni, hogy megismételjük azokat a célokat, amelyeket megpróbáltunk elérni. A csoportnak egyértelmű célkitűzésekben kellett volna megállapodnia, mielőtt fellépne. Ha itt nincs egyértelműség, akkor a megbeszélés többi része kevés értéket képvisel, mert nem fogja tudni, hogyan ítélje meg a sikerét.
a csapatok gyakran küzdenek a világos célok kitűzéséért, ha a kezdeményezés koncepcionális szakaszban van. Nyomja meg magát, hogy ezeket Korán állítsa be, hogy előkészítse az utat a csapat tanulásához és gyors javulásához.
hol érjük el (vagy tévesztjük el) céljainkat? Világos célokkal, ez egy nagyon egyszerű beszélgetés, ahogy vagy megtette, vagy nem érte el őket. Tekintse át az eredményeket, és győződjön meg arról, hogy a csoport igazodik.
mi okozta az eredményeinket? Ez a kiváltó ok elemzése, és mélyebbre kell mennie, mint a nyilvánvaló, első szintű válaszok. Például, ha tizenöt győzelmet próbált generálni, és csak ötöt generált, ne legyen elégedett a válaszokkal, mintha nem próbáltuk volna elég keményen. Kutass tovább, és kérdezd meg, miért nem próbáltad elég keményen.
például túlterheltek voltak, mert a csapat nem helyezte előtérbe a munkát? Vajon az ösztönzők félrevezetettek, hogy az emberek ne érezzék motiváltnak, hogy keményebben próbálkozzanak? Túl bonyolult volt a feladat, így az emberek túl könnyen feladták? Sok oka van annak, hogy az emberek nem próbálnak elég keményen. Ha nem jut el a kiváltó okhoz, akkor nem hozhat létre cselekvőképes tanulást a jövő számára.
a kiváltó okok elemzésének hatékony eszköze az ” 5 miért.”Minden válaszért, amit adsz, kérdezd meg, miért van ez így. Mire ötször válaszolsz a kérdésre, általában felfedeztél néhány alapvető kérdést, amelyek visszatartanak.
mit kezdjünk, álljunk meg vagy folytassuk? Tekintettel a feltárt kiváltó okokra, mit jelent ez a viselkedés vagy a terv változásai szempontjából? Konkrétan, mit kell tennünk most, hogy tudjuk, amit tudunk?
4. Kodifikálja a levont tanulságokat.
győződjön meg róla, hogy a tanulságokat használható formátumban rögzíti későbbi hivatkozás/felhasználás céljából. Ez legalább jegyzeteket készít és szétosztja azokat a jelenlévő tagoknak. Más módszerek könnyebben elérhetővé tehetik az információkat a szélesebb közönség számára. Például a Procter and Gamble, R&D szakemberek nyújt be az Intelligens Tanulási Jelentések (Slr), hogy egy adatbázis alapján, havi kutatás tanulságok, hogy lehet keresni, bárki által R&D világszerte.
A legnagyobb akadály, hogy kikérdező csupán kezdem, különösen, ha van egy kultúra, ahol ez a fajta nyílt kommunikáció, nem az a norma. Ha ez a helyzet, válasszon néhány kisebb projektet és egy intim csapatot a folyamat kísérleti irányításához. Amint elkezded csinálni, gyorsan rájössz, mennyire természetes és intuitív. Kísérleteztünk néhány dologgal, beszéltünk arról, hogy mi működött és mi nem, majd ezt a tanulást arra használtuk, hogy okosabbak legyünk a következő kísérletsorozatunkkal kapcsolatban stb. Nem volt olyan nehéz.
a legerősebb változási folyamatok általában a legegyszerűbbek.