echipa dvs. a identificat un obiectiv important de atins, o provocare care trebuie abordată sau o oportunitate de urmărit. Apelați o întâlnire sau două, stabiliți obiective, puneți un plan împreună și începeți să executați. Totul arată bine pe hârtie.
dar apoi planul tău începe să lovească niște obstacole. Anumite obiective sunt mai greu de îndeplinit decât ai sperat. Jucătorii critici sunt atrași de un alt proiect. Termenele durează mai mult decât ați anticipat. Impactul este mai mic decât ai nevoie să fie.
în acest moment puteți fie (1) să continuați să vă încurcați cu degetele încrucișate, sperând că lucrurile se îmbunătățesc (2) abandonați planul cu totul sau (3) recalibrați și săriți înapoi. Din experiența mea, Numărul unu nu funcționează niciodată, iar numărul doi nu ajută pe termen lung. Doar numărul trei poate conduce la creșterea echipei și a companiei dvs. pe termen lung. Acest lucru este în cazul în care debriefing, un instrument simplu și puternic, vine în.
Debriefing-ul este un proces de învățare structurat conceput pentru a dezvolta continuu planurile în timp ce acestea sunt executate. Își are originea în armată ca o modalitate de a învăța rapid în situații în schimbare rapidă și de a aborda greșelile sau schimbările de pe teren. În afaceri, debriefing-ul a fost documentat pe scară largă ca fiind esențial pentru accelerarea proiectelor, inovarea abordărilor noi și atingerea obiectivelor dificile. De asemenea, reunește o echipă, întărește relațiile și încurajează învățarea în echipă. Din experiența mea, echipele care discută în mod regulat sunt mai strâns legate decât cele care nu. comunică mai eficient peste tot. Ele sunt mai aliniate pe valori și scop. În esență, ele devin echipe cu performanțe superioare.
deci, cum arată un debriefing? Mai mult decât o conversație întâmplătoare pentru a discuta despre ceea ce a mers și nu a mers bine, debriefing sapă în ce s-au întâmplat lucrurile și explorează implicațiile pentru viitor. Înțelegerea și cunoașterea exactă sunt plasate înaintea ego-urilor. Oamenii participă cu dorința de a înțelege cu adevărat cauzele profunde ale succeselor și eșecurilor lor, astfel încât să știe ce să repete și ce să schimbe. Conversațiile pot fi incomode, dar participanții își dau seama că disconfortul de a scoate lucrurile pe masă este minim în comparație cu durerea de a face din nou aceleași greșeli.
când și cât de des doriți să țineți debriefings depinde de natura muncii tale. În 2011, când NY Giants a câștigat Super Bowl, au ținut dezbateri la 1-2 zile după fiecare meci pentru a înțelege ce a funcționat și ce nu a funcționat. Multe echipe de dezvoltare software țin mini-debriefs în fiecare dimineață pentru a revizui progresul de ieri și obiectivele de astăzi—și debriefs mai lungi în fiecare lună sau două pentru a înțelege câștigurile și provocările mai mari ale proiectelor. Ca regulă generală, le spun echipelor să înceapă cu un debriefing pe săptămână pentru a afla ce funcționează cel mai bine pentru ei. De asemenea, poate doriți să dețină unul după evenimente semnificative sau repere de proiect. Prea multe sau prea puține pot diminua valoarea dezbaterii, așa că trebuie să discutați frecvența adecvată cu echipa dvs.
un debriefing productiv poate dura doar 10 minute sau mai multe ore, în funcție de dimensiunea și domeniul de aplicare al proiectului sau evenimentului care este debriefed. Am găsit 30-60 minute este optimă pentru cele mai multe întâlniri debriefing. Iată patru pași pentru a efectua o informare eficientă:
1. Programați o oră și un loc regulat.
cheia aici este de a face debriefing de așteptat, astfel încât toată lumea adoptă o mentalitate de învățare înainte de activitatea în centrul debriefing chiar are loc. Când oamenii știu că se vor întâlni după aceea și pot anticipa structura generală a conversației, vor începe să adune informații în avans. În cele din urmă, mai mult debrief, mai eficace și mai eficient întregul proces devine.
2. Creați un mediu de învățare.
așteptările ar trebui stabilite astfel încât oamenii să știe că învățarea este ceea ce este cel mai important — nu poziția cuiva în organigrama. Expresia pe care o folosește armata este: Lasă-ți dungile la ușă. Cei mai înalți lideri din cameră au dat tonul. Când se fac vulnerabili și recunosc Erorile, le dă tuturor celorlalți permisiunea să facă acest lucru. Împreună cu aceasta, celălalt aspect cheie al creării unui mediu de învățare nu este arătarea degetelor. Rezultatele, atât bune, cât și rele, ar trebui considerate rezultate ale echipei, recunoscând că toată lumea a avut o mână în crearea lor.
3. Examinați patru întrebări cheie.
aceasta este inima unui raport bun. Întrebați-i pe toți participanții să vină la întâlnire cu gânduri pregătite cu privire la aceste întrebări:
ce încercam să realizăm? Fiecare debriefing ar trebui să înceapă prin reafirmarea obiectivelor pe care încercai să le atingi. Grupul ar fi trebuit să convină asupra unor obiective clare înainte de a lua măsuri în primul rând. Dacă există o lipsă de claritate aici, restul dezbaterii va avea o valoare mică, deoarece nu veți ști cum să vă judecați succesul.
echipele se luptă adesea să stabilească obiective clare dacă inițiativa se află într-o fază conceptuală. Împingeți-vă pentru a seta aceste devreme pentru a deschide calea pentru învățarea echipei dvs. și îmbunătățirea rapidă.
unde ne-am atins (sau am ratat) obiectivele? Cu obiective clare, aceasta este o conversație destul de simplă, așa cum ați făcut-o sau nu le-ați lovit. Examinați rezultatele și asigurați-vă că grupul este aliniat.
ce a cauzat rezultatele noastre? Aceasta este analiza cauzei principale și ar trebui să meargă mai adânc decât răspunsurile evidente, la primul nivel. De exemplu, dacă încercați să generați cincisprezece victorii și ați generat doar cinci, nu vă mulțumiți cu răspunsuri de parcă nu am încercat suficient de mult. Continuați să săpați și întrebați de ce nu ați încercat suficient de mult.
de exemplu, ai fost copleșit pentru că echipa nu a acordat prioritate muncii? Au fost stimulentele greșite, astfel încât oamenii să nu se simtă motivați să încerce mai mult? A fost sarcina prea complexă, astfel încât oamenii au renunțat prea ușor? Există multe motive pentru care oamenii nu încearcă destul de mult. Dacă nu ajungeți la cauza principală, nu puteți crea învățare acționabilă pentru viitor.
un instrument eficient pentru analiza cauzelor profunde este „5 de ce.”Pentru fiecare răspuns pe care îl dați, întrebați de ce este cazul. Până când răspundeți la întrebare de cinci ori, de obicei ați descoperit câteva probleme fundamentale care vă rețin.
ce ar trebui să începem, să ne oprim sau să continuăm să facem? Având în vedere cauzele profunde descoperite, ce înseamnă asta pentru schimbările de comportament sau de plan? Mai exact, ce ar trebui să facem în continuare acum că știm ce știm?
4. Codificați lecțiile învățate.
asigurați-vă că capturați lecțiile învățate într-un format utilizabil pentru referință/utilizare ulterioară. Cel puțin acest lucru este de a lua notițe și distribuirea acestora membrilor prezenți. Alte metode pot face informațiile mai ușor accesibile unui public mai larg. De exemplu, la Procter și Gamble, profesioniștii R&d trimit rapoarte inteligente de învățare (SLR) într-o bază de date, pe baza lecțiilor lunare de cercetare învățate, care pot fi căutate de oricine din R&D din întreaga lume.
cel mai mare obstacol în calea dezbaterii este doar începerea acesteia, mai ales dacă aveți o cultură în care acest tip de comunicare deschisă nu este norma. Dacă acesta este cazul, alegeți câteva proiecte mici și o echipă intimă pentru a pilota procesul. Odată ce începeți să o faceți, vă dați seama rapid cât de natural și intuitiv este. Am experimentat cu unele lucruri, am vorbit despre ceea ce a funcționat și ce nu, și apoi am folosit această învățare pentru a obține mai inteligent despre următorul nostru set de experimente etc. Nu a fost așa de greu.
cele mai puternice procese de schimbare sunt de obicei cele mai simple.