Ihr Team hat ein wichtiges Ziel identifiziert, das es zu erreichen gilt, eine Herausforderung, die angegangen werden muss, oder eine Gelegenheit, die verfolgt werden muss. Sie rufen ein oder zwei Meetings an, setzen Ziele, stellen einen Plan zusammen und beginnen mit der Ausführung. Auf dem Papier sieht alles gut aus.
Aber dann fängt dein Plan an, einige Haken zu treffen. Bestimmte Ziele sind schwieriger zu erreichen, als Sie gehofft hatten. Kritische Spieler werden in ein anderes Projekt hineingezogen. Die Zeitpläne dauern länger, als Sie erwartet hatten. Die Auswirkungen sind geringer als Sie es brauchen.
An dieser Stelle können Sie entweder (1) weiter mit gekreuzten Fingern durchwursteln und hoffen, dass die Dinge besser werden (2) den Plan ganz aufgeben oder (3) neu kalibrieren und wieder einsteigen. Nach meiner Erfahrung funktioniert Nummer eins nie und Nummer zwei hilft auf lange Sicht nicht. Nur Nummer drei kann das Wachstum Ihres Teams und Ihres Unternehmens langfristig vorantreiben. Hier kommt Debriefing ins Spiel, ein einfaches und leistungsstarkes Tool.
Debriefing ist ein strukturierter Lernprozess, der entwickelt wurde, um Pläne während der Ausführung kontinuierlich weiterzuentwickeln. Es entstand im Militär, um in sich schnell ändernden Situationen schnell zu lernen und Fehler oder Veränderungen auf dem Feld anzugehen. In der Wirtschaft ist die Nachbesprechung weithin als entscheidend für die Beschleunigung von Projekten, die Innovation neuartiger Ansätze und das Erreichen schwieriger Ziele dokumentiert. Es bringt auch ein Team zusammen, stärkt Beziehungen und fördert das Lernen im Team. Nach meiner Erfahrung sind Teams, die regelmäßig Nachbesprechungen durchführen, enger miteinander verbunden als diejenigen, die dies nicht tun. Sie kommunizieren effektiver auf der ganzen Linie. Sie sind mehr auf Werte und Zweck ausgerichtet. Im Wesentlichen werden sie zu leistungsfähigeren Teams.
Wie sieht eine Nachbesprechung aus? Mehr als ein ungezwungenes Gespräch, um zu diskutieren, was gut gelaufen ist und was nicht, Debriefing untersucht, warum Dinge passiert sind und untersucht Implikationen für die Zukunft. Genaues Verständnis und Wissen wird vor Egos gestellt. Menschen nehmen mit dem Wunsch teil, die Ursachen ihrer Erfolge und Misserfolge wirklich zu verstehen, damit sie wissen, was sie wiederholen und was sie ändern müssen. Die Gespräche können unangenehm sein, Aber die Teilnehmer erkennen, dass das Unbehagen, Dinge auf den Tisch zu bringen, minimal ist, verglichen mit dem Schmerz, dieselben Fehler erneut zu machen.
Wann und wie oft Sie Nachbesprechungen abhalten möchten, hängt von der Art Ihrer Arbeit ab. Im Jahr 2011, als die NY Giants den Super Bowl gewannen, hielten sie 1-2 Tage nach jedem Spiel Nachbesprechungen ab, um zu verstehen, was funktionierte und was nicht. Viele Softwareentwicklungsteams halten jeden Morgen Mini-Nachbesprechungen ab, um den Fortschritt von gestern und die heutigen Ziele zu überprüfen — und alle ein oder zwei Monate längere Nachbesprechungen, um größere Projektgewinne und Herausforderungen zu verstehen. In der Regel sage ich den Teams, dass sie mit einer Nachbesprechung pro Woche beginnen sollen, um herauszufinden, was für sie am besten funktioniert. Vielleicht möchten Sie auch eine nach wichtigen Ereignissen oder Projektmeilensteinen abhalten. Zu viele oder zu wenige können den Wert der Nachbesprechung verringern, daher müssen Sie die entsprechende Häufigkeit mit Ihrem Team besprechen.
Eine produktive Nachbesprechung kann je nach Größe und Umfang des zu besprechenden Projekts oder Ereignisses nur 10 Minuten oder mehrere Stunden dauern. Ich habe festgestellt, dass 30-60 Minuten für die meisten Nachbesprechungen optimal sind. Hier sind vier Schritte, um eine effektive Nachbesprechung durchzuführen:
1. Planen Sie eine regelmäßige Zeit und Ort.
Der Schlüssel hier ist, die Nachbesprechung so zu gestalten, dass jeder eine Lernhaltung einnimmt, bevor die Aktivität im Zentrum der Nachbesprechung überhaupt stattfindet. Wenn die Leute wissen, dass sie sich danach treffen werden, und kann die allgemeine Struktur des Gesprächs antizipieren, Sie werden im Voraus damit beginnen, Erkenntnisse zu sammeln. Schließlich, je mehr Sie Nachbesprechung, Desto effektiver und effizienter wird der gesamte Prozess.
2. Erstellen Sie eine Lernumgebung.
Erwartungen sollten so gesetzt werden, dass die Menschen wissen, dass Lernen das Wichtigste ist — nicht die eigene Position im Organigramm. Der Ausdruck, den die Armee verwendet, lautet: Lass deine Streifen an der Tür. Die ranghöchsten Führungskräfte im Raum geben den Ton an. Wenn sie sich verwundbar machen und Fehler zugeben, gibt es allen anderen die Erlaubnis, dies auch zu tun. Zusammen mit diesem ist der andere wichtige Aspekt der Schaffung einer Lernumgebung keine Zeigefinger. Die guten und schlechten Ergebnisse sollten als Teamergebnisse betrachtet werden, wobei zu berücksichtigen ist, dass jeder an ihrer Erstellung beteiligt war.
3. Überprüfen Sie vier Schlüsselfragen.
Dies ist das Herzstück einer guten Nachbesprechung. Bitten Sie alle Teilnehmer, mit Gedanken zu diesen Fragen zum Treffen zu kommen:
Was wollten wir erreichen? Jede Nachbesprechung sollte damit beginnen, die Ziele, die Sie erreichen wollten, neu zu formulieren. Die Gruppe sollte sich auf klare Ziele geeinigt haben, bevor sie überhaupt Maßnahmen ergriffen hat. Wenn es hier an Klarheit mangelt, ist der Rest der Nachbesprechung von geringem Wert, da Sie nicht wissen, wie Sie Ihren Erfolg beurteilen sollen.
Teams haben oft Schwierigkeiten, klare Ziele zu setzen, wenn sich die Initiative in einer konzeptionellen Phase befindet. Drängen Sie sich, diese frühzeitig festzulegen, um den Weg für das Lernen und die schnelle Verbesserung Ihres Teams zu ebnen.
Wo haben wir unsere Ziele erreicht (oder verfehlt)? Mit klaren Zielen ist dies eine ziemlich unkomplizierte Konversation, da Sie sie entweder getroffen haben oder nicht. Überprüfen Sie Ihre Ergebnisse und stellen Sie sicher, dass die Gruppe ausgerichtet ist.
Was hat unsere Ergebnisse verursacht? Dies ist die Ursachenanalyse und sollte tiefer gehen als offensichtliche Antworten der ersten Ebene. Wenn Sie beispielsweise versucht haben, fünfzehn Gewinne zu erzielen, und nur fünf generiert haben, geben Sie sich nicht mit Antworten zufrieden, als hätten wir uns nicht genug bemüht. Graben Sie weiter und fragen Sie, warum Sie sich nicht genug bemüht haben.
Waren Sie beispielsweise überfordert, weil das Team die Arbeit nicht priorisiert hatte? Waren Anreize fehlgeleitet, damit sich die Leute nicht motiviert fühlten, sich mehr anzustrengen? War die Aufgabe zu komplex, so dass die Leute zu leicht aufgaben? Es gibt viele Gründe, warum Menschen sich nicht genug anstrengen. Wenn Sie nicht zur Ursache gelangen, können Sie kein umsetzbares Lernen für die Zukunft erstellen.
Ein effektives Werkzeug zur Ursachenanalyse ist „5 whys.“ Für jede Antwort, die Sie geben, fragen Sie, warum das so ist. Wenn Sie die Frage fünfmal beantworten, haben Sie normalerweise einige grundlegende Probleme aufgedeckt, die Sie zurückhalten.
Was sollen wir anfangen, stoppen oder weiter machen? Was bedeutet das angesichts der aufgedeckten Ursachen für Verhaltens- oder Planänderungen? Was sollten wir als nächstes tun, nachdem wir wissen, was wir wissen?
4. Kodifizierung der gewonnenen Erkenntnisse.
Stellen Sie sicher, dass Sie die gelernten Lektionen in einem brauchbaren Format zum späteren Nachschlagen / Verwenden erfassen. Dies bedeutet zumindest, sich Notizen zu machen und sie an die anwesenden Mitglieder zu verteilen. Andere Methoden können die Informationen einem breiteren Publikum leichter zugänglich machen. Bei Procter and Gamble beispielsweise reichen R& D-Experten Smart Learning Reports (SLRs) in eine Datenbank ein, die auf monatlichen Forschungsergebnissen basiert und von jedem in R& D weltweit durchsucht werden kann.
Die größte Hürde bei der Nachbesprechung besteht darin, sie lediglich zu beginnen, insbesondere wenn Sie eine Kultur haben, in der diese Art offener Kommunikation nicht die Norm ist. Wenn das der Fall ist, wählen Sie einige kleine Projekte und ein intimes Team, um den Prozess zu steuern. Sobald Sie damit beginnen, erkennen Sie schnell, wie natürlich und intuitiv es ist. Wir experimentierten mit ein paar Sachen, wir sprachen darüber, was funktionierte und was nicht, und dann nutzten wir dieses Lernen, um klüger über unsere nächsten Experimente usw. zu werden. Das war gar nicht so schwer.
Die mächtigsten Veränderungsprozesse sind meist die einfachsten.