trageți-vă de curelele de boot! Sună bine. Dar nu trăim sau lucrăm în vid. Lucrăm în organizații care au sisteme și culturi care ajută sau împiedică performanța, încrederea și multe altele. Cultura conduce totul într-o organizație. Unele organizații au culturi de drepturi, iar altele au culturi de realizări. Ceea ce este corect poate fi greșit și ceea ce este greșit poate fi corect. Ce spun scalele de cultură….
dacă sunteți ca majoritatea oamenilor de la locul de muncă, atunci când auziți cuvântul „drept” sau variațiile sale, acesta vă poate trimite un ușor fior pe coloana vertebrală. Cuvântul ” intitulat „este adesea urmărit de alte cuvinte neplăcute, cum ar fi” brat „sau” atitudine. În sens politic, cuvântul „drept” atrage adesea furie din ambele părți și este văzut fie ca ceva de râvnit cu orice preț, fie de minimizat. Cu toate acestea, s-ar putea argumenta că o mentalitate de drept poate lucra în favoarea organizației în unele cazuri.
în schimb, când auziți cuvântul realizare, fie în interiorul, fie în afara locului de muncă, majoritatea americanilor se înveselesc și simt un sentiment de împlinire. Vor să muncească din greu și să se străduiască mai bine. Din punct de vedere istoric, Statele Unite sunt o cultură bazată pe realizări-și, în special, o cultură de realizare individualistă (vs.bazată pe echipă). În timp ce majoritatea oamenilor adoră o friptură bună, gătitul excesiv o va strica. Similar cu o friptură, o cultură de realizare poate fi suprasolicitată și poate distruge o cultură organizațională. Fie prea puțin sau prea mult accent pe dreptul sau realizare poate duce la consecințe și rezultate neintenționate. Să vedem cum ar putea juca la locul de muncă.
o cultură a drepturilor
organizații precum Zappos și Google primesc laude pentru că le oferă angajaților beneficii generoase, flexibile și inovatoare, inclusiv mese gratuite, Curățătorie chimică, săli de sport la fața locului, concediu nelimitat/timp bolnav, aduceți animalul dvs. de companie la muncă și multe altele. Aceste organizații îi atrag adesea pe cei mai buni și mai străluciți – cei care au obținut în mod semnificativ în educația sau cariera lor și, prin urmare, caută (și se pot simți oarecum îndreptățiți) să se alăture organizațiilor unde pot atinge mai multe dintre obiectivele lor profesionale. Unele beneficii potențiale pozitive ale mentalității dreptului:
- persoanele îndreptățite simt un impuls mai puternic pentru realizare; la urma urmei, dacă simți că meriți să fii cel mai bun agent de vânzări din organizația ta, vei lucra mai mult pentru a face acest titlu o realitate. (Forbes)
- s-ar putea rezista pentru un loc de muncă care se potrivește mai bine talentele și expertiza, mai degrabă decât să ia una cu responsabilități care sunt sub tine, și veți lucra mai greu și mai productiv ca rezultat. (Forbes)
- creativitate superioară, potrivit Journal for Experimental Psychology: „rezultatele noastre sugerează că oamenii care se simt mai îndreptățiți să fie diferiți de ceilalți și cu cât nevoia lor de unicitate este mai mare, cu atât încalcă mai mult Convenția, gândesc Divergent și dau răspunsuri creative.”(Vincent, 2014)
potrivit unui studiu realizat de Universitatea din New Hampshire, milenialii născuți între 1988 și 1994 au obținut un scor cu 25% mai mare în ceea ce privește problemele legate de drepturi decât omologii lor de 40-60 de ani și cu 50% mai mare decât cei peste 60 de ani. Scorul a fost calculat folosind un sondaj format din mai multe întrebări menite să dezvăluie atitudini de drept, cum ar fi întrebarea dacă participanții au simțit că merită anumite lucruri sau întrebarea cât de superiori s-au simțit față de ceilalți.
adesea, dacă lucrurile merg bine într-o organizație de mult timp cu avantaje și beneficii excelente, angajații uită uneori că ceea ce au poate să nu fie comparabil cu ceea ce experimentează persoana medie care lucrează.
reducerea dreptului
poate apărea o oportunitate de a reaminti sau de a stabili nivelul mentalității dreptului în mai multe moduri. O modalitate de a reduce dreptul este de a face persoana îndreptățită să se simtă situată în mod similar cu ceilalți angajați. Cercetările arată că sentimentul diferit sau mai bun decât alții este o componentă crucială a dreptului. O altă metodă de a reduce dreptul este de a juca la punctele forte ale angajaților îndreptățiți. De obicei, persoanele îndreptățite au un succes sălbatic în sarcinile de brainstorming, deoarece gândesc diferit, creativ și nu se feresc să gândească în afara cutiei. În cele din urmă, resetarea așteptărilor poate fi cheia reducerii dreptului. Uneori, tot ceea ce este necesar este o mică schimbare în perspectivă pentru a fi amintit de cât de bun un angajat are. Întotdeauna va exista un prieten sau un membru al familiei care crede că munca ta este incredibilă și să o vezi prin ochi proaspeți poate fi de neprețuit pentru a fi la nivel. În timp ce o cultură a dreptului este probabil una pe care majoritatea organizațiilor nu doresc să o cultive, ca orice altceva, există argumente pro și contra.
crearea unei culturi a realizării
multe organizații creează o cultură a realizării prin mentalități de plată pentru performanță, precum și programe de recompensă și recunoaștere orientate atât către performanța individuală, cât și către echipă. Cultura americană tinde să laude, să imite și să promoveze pe cei care sunt capabili să-și atingă obiectivele. Organizațiile care au o cultură bazată pe realizări au mult succes. O cultură a realizării pune accentul pe stabilirea și realizarea obiectivelor provocatoare, dar realiste, care îmbunătățesc performanța (HR Success, Australia). Multe organizații au un anumit tip de sistem MBO (management by objectives) care permite obiective în cascadă și stabilirea obiectivelor la fiecare nivel care poate conduce o cultură a realizării prin managementul performanței. În acest exemplu, organizațiile folosesc cele mai bune instrumente și metode pentru a produce rezultate, iar atunci când un obiectiv este atins, toată lumea trece rapid la altul. Din cauza acestui mediu și a mentalității, culturile de realizare tind să fie extrem de adaptative (Jason Martin, 2006). Pentru acele companii care au raportat că au culturi de realizare:
- organizații: cu 32% mai adaptabile la schimbările din mediul extern și cu 32% performanță de calitate superioară
- echipe: cu 28% mai eficientă munca în echipă și cu 25% mai mare angajament de a produce un rezultat de calitate
- persoane fizice: cu 32% mai motivați, cu 26% mai mulțumiți și cu 25% mai multe șanse de a rămâne cu organizațiile. (HR succes, Australia)
în plus, culturile de Realizare încurajează un sentiment de proprietate și o responsabilitate câștigată, care este antiteza dreptului. Regulile și procedurile pot interfera cu realizarea muncii și, ca urmare, sunt limitate. Regulile sunt adesea ignorate dacă se împiedică atingerea unui obiectiv. (Jason Martin, 2006).
capcanele unei culturi de realizare
atunci când culturile de realizare nu sunt implementate sau hrănite în mod corespunzător, vor apărea probleme. De multe ori cei care prosperă în culturile de realizare raportează uneori că se simt pierduți sau goi atunci când lovesc brusc un obstacol rar neprevăzut. (Quartz)
când realizările devin motorul principal, indivizii se pot concentra prea mult pe tangibile: (bani, statut, ierarhie). Din păcate, membrii unei culturi a realizărilor tind să se ardă. Poate fi dificil să se stabilească controlul dacă apare nevoia pe măsură ce cultura cultivă indivizii. Coechipierii pot deveni extrem de competitivi unul cu celălalt, iar mentalitatea „orice este nevoie” poate duce la un comportament necinstit și ilegal. (Jason Martin, 2006)
linia de Jos
pentru majoritatea, cultura dreptului și cultura realizării se ciocnesc și ambele pot avea efecte negative dacă nu sunt implementate corect. În sine, există argumente pro și contra atât așa cum am discutat mai sus. Cu toate acestea, avantajul real este de a le vedea diferit. Vedem ambele culturi în extreme. Oportunitatea este de a recunoaște punctele forte ale ambelor, văzându-le într-un mod mai moderat.
când vine vorba de drepturi, problema apare atunci când crește narcisismul și reduce respectul și empatia față de ceilalți. În timp ce un sentiment de individualitate este important, acesta trebuie să devină, de asemenea, parte a grupului; parte a ceva mai mare care apreciază o abordare sănătoasă a normelor. La urma urmei, o organizație nu se poate susține pe o mentalitate „eu” care deține standarde duble. Cu toate acestea, o doză sănătoasă de „merit să fiu aici” și tratată cu respect este bună. Geniul individual al fiecăruia ar trebui apreciat. Creează încredere și capacitatea de a-și asuma riscuri educate.
în cele din urmă moderarea oferă cele mai bune din ambele lumi; o cultură care generează creativitate, încredere, o conexiune cu ceva mai mare decât sine și o dorință de a consolida compania și pe sine.