váš tým určil důležitý cíl, který je třeba zasáhnout, výzvu, kterou je třeba řešit, nebo příležitost k pronásledování. Zavoláte schůzku nebo dvě, stanovíte cíle, sestavíte plán a začnete provádět. Všechno vypadá dobře na papíře.
ale pak váš plán začne zasáhnout některé zádrhely. Některé cíle jsou těžší splnit, než jste doufali. Kritičtí hráči se dostanou do jiného projektu. Časové osy trvají déle, než jste předpokládali. Dopad je menší,než potřebujete.
v tomto okamžiku můžete buď (1) udržet zmatení s prsty zkříženými a doufat, že se věci zlepší (2) úplně opustit plán nebo (3) překalibrovat a skočit zpět. Podle mých zkušeností číslo jedna nikdy nefunguje a číslo dvě dlouhodobě nepomůže. Pouze číslo tři může dlouhodobě řídit růst vašeho týmu a společnosti. Zde přichází debriefing, jednoduchý a výkonný nástroj.
Debriefing je strukturovaný proces učení navržený tak, aby neustále vyvíjel plány, zatímco jsou prováděny. Vznikl v armádě jako způsob, jak se rychle učit v rychle se měnících situacích a řešit chyby nebo změny na poli. V podnikání, debriefing byl široce dokumentován jako kritický pro urychlení projektů, inovace nových přístupů, a dosažení obtížných cílů. Spojuje také tým, posiluje vztahy, a podporuje týmové učení. Podle mých zkušeností jsou týmy, které pravidelně debriefují, těsnější než ty, které ne. komunikují efektivněji plošně. Jsou více sladěny s hodnotami a účelem. V podstatě se stávají týmy s vyšším výkonem.
jak tedy vypadá debriefing? Více než příležitostná konverzace k diskusi o tom, co se stalo a nešlo dobře, debriefing se zabývá tím, proč se věci staly, a zkoumá důsledky pro budoucnost. Přesné porozumění a znalosti jsou umístěny před egy. Lidé se účastní s touhou skutečně pochopit základní příčiny svých úspěchů a neúspěchů, aby věděli, co opakovat a co změnit. Konverzace mohou být nepříjemné, ale účastníci si uvědomují, že nepohodlí při vynášení věcí na stůl je minimální ve srovnání s bolestí při opakování stejných chyb.
kdy a jak často chcete vést debriefingy, závisí na povaze vaší práce. V roce 2011, kdy NY Giants vyhráli Super Bowl, pořádali debriefingy 1-2 dny po každé hře, aby pochopili, co fungovalo a nefungovalo. Mnoho týmů pro vývoj softwaru pořádá každé ráno mini-debriefs, aby přezkoumalo včerejší pokrok a dnešní cíle—a delší debriefs každý měsíc nebo dva, aby pochopili větší vítězství a výzvy projektu. Jako obecné pravidlo, říkám týmům, aby začaly s jedním debriefingem týdně, aby zjistily, co pro ně nejlépe funguje. Můžete také chtít uspořádat jednu po významných událostech nebo milnících projektu. Příliš mnoho nebo příliš málo může snížit hodnotu debriefingu, takže musíte se svým týmem diskutovat o vhodné frekvenci.
produktivní debriefing může trvat jen 10 minut nebo až několik hodin, v závislosti na velikosti a rozsahu projektu nebo události, která je debriefed. Zjistil jsem, 30-60 minut je optimální pro většinu debriefing setkání. Zde jsou čtyři kroky k provedení účinného informování:
1. Naplánujte si pravidelný čas a místo.
klíčem je, aby se debriefing očekával, takže každý přijme učení myšlení před aktivitou ve středu debriefingu. Když lidé vědí, že se později sejdou, a mohou předvídat obecnou strukturu konverzace,začnou sbírat postřehy předem. Nakonec, čím více budete informovat, tím efektivnější a efektivnější bude celý proces.
2. Vytvořte vzdělávací prostředí.
očekávání by měla být nastavena tak, aby lidé věděli, že učení je to, co je nejdůležitější – ne něčí pozice na org grafu. Výraz, který armáda používá, je: nechte své pruhy u dveří. Nejvyšší vůdci v místnosti udávali tón. Když se stanou zranitelnými a přiznají chyby, dává to všem ostatním svolení k tomu také. Spolu s tím je dalším klíčovým aspektem vytváření učebního prostředí žádné ukazování prstů. Výsledky, dobré i špatné, by měly být považovány za výsledky týmu, přičemž si uvědomujeme, že každý měl ruku při jejich vytváření.
3. Přečtěte si čtyři klíčové otázky.
Toto je srdce dobrého debriefingu. Zeptejte se všech účastníků přijít na schůzku s myšlenkami připravenými na tyto otázky:
co jsme se snažili dosáhnout? Každý debriefing by měl začít přepracováním cílů, které jste se snažili zasáhnout. Skupina se měla nejprve dohodnout na jasných cílech před přijetím opatření. Pokud je zde nedostatek jasnosti, zbytek debriefingu bude mít malou hodnotu, protože nebudete vědět, jak posoudit svůj úspěch.
týmy se často snaží stanovit jasné cíle, pokud je iniciativa v koncepční fázi. Tlačit sami nastavit tyto brzy připravit cestu pro učení svého týmu a rychlé zlepšení.
kde jsme zasáhli (nebo zmeškali) naše cíle? S jasnými cíli, toto je docela přímočará konverzace, jak jste je buď zasáhli, nebo nezasáhli. Zkontrolujte své výsledky a ujistěte se, že skupina je zarovnána.
co způsobilo naše výsledky? Toto je analýza hlavních příčin a měla by jít hlouběji než zřejmé, odpovědi první úrovně. Pokud jste se například snažili vygenerovat patnáct výher a vygenerovali pouze pět, nebuďte spokojeni s odpověďmi, jako bychom se dostatečně nesnažili. Pokračujte v kopání a zeptejte se, proč jste se nesnažili dost tvrdě.
byli jste například ohromeni, protože tým nedal přednost práci? Byly pobídky zavádějící, aby se lidé necítili motivováni snažit se víc? Byl úkol příliš složitý, takže se lidé vzdali příliš snadno? Existuje mnoho důvodů, proč se lidé nesnaží dost tvrdě. Pokud se nedostanete k hlavní příčině, nemůžete vytvořit žalovatelné učení pro budoucnost.
účinným nástrojem pro analýzu příčin je “ 5 Proč.“Pro každou odpověď, kterou dáte, zeptejte se, proč tomu tak je. V době, kdy na otázku odpovíte pětkrát, jste obvykle odhalili některé zásadní problémy,které vás brzdí.
co bychom měli začít, zastavit nebo pokračovat? Vzhledem k odkrytým základním příčinám, co to znamená pro změny chování nebo plánu? Konkrétně, co bychom měli dělat dál, když víme, co víme?
4. Kodifikujte získané lekce.
ujistěte se, že zachytit poučení v použitelném formátu pro pozdější použití / Použití. Minimálně to dělá poznámky a distribuuje je přítomným členům. Jiné metody mohou zpřístupnit informace širšímu publiku. Například v Procter a Gamble, R&d profesionálové předkládají zprávy o inteligentním učení (SLR) do databáze založené na měsíčních zkušenostech z výzkumu, které může vyhledávat kdokoli v R&D po celém světě.
největší překážkou pro debriefing je pouze jeho spuštění, zvláště pokud máte kulturu, kde tento druh otevřené komunikace není normou. Pokud tomu tak je, vyberte několik malých projektů a intimní tým, který tento proces pilotuje. Jakmile to začnete dělat, rychle si uvědomíte, jak je to přirozené a intuitivní. Experimentovali jsme s některými věcmi, mluvili jsme o tom, co fungovalo a co ne, a pak jsme použili toto učení, abychom byli chytřejší o naší další sadě experimentů atd. Nebylo to tak těžké.
nejsilnější procesy změny jsou obvykle nejjednodušší.